一、如何破除成功經(jīng)驗(yàn)陷阱？

一個(gè)企業(yè)最重要的就是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，你必須要知道什么時(shí)候企業(yè)該轉(zhuǎn)折

人性天然具有成功經(jīng)驗(yàn)依賴癥。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，則表現(xiàn)為“成功路徑”依賴。比如企業(yè)按照十億元級(jí)規(guī)模的“套路”來(lái)規(guī)劃未來(lái)百億元級(jí)規(guī)模的運(yùn)營(yíng)模式，或者面臨新市場(chǎng)、新技術(shù)、新模式，企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)可能失效甚至阻礙成長(zhǎng)，企業(yè)就會(huì)陷入成功經(jīng)驗(yàn)的陷阱：

對(duì)此，美的也持有同樣的觀點(diǎn)，“一個(gè)企業(yè)最重要的就是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，你必須要知道什么時(shí)候企業(yè)該轉(zhuǎn)折，這條路一開(kāi)始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而過(guò)去的成功往往卻成為了陷阱?！?/p>

企業(yè)“成功經(jīng)驗(yàn)陷阱”形成的機(jī)理，是基于過(guò)去的做法取得了多次成功，久而久之形成了企業(yè)心智模式，具體演繹如表2-1：

案例1：蘇寧文化變革

以蘇寧為例，蘇寧2015年進(jìn)行文化變革，源于蘇寧過(guò)去成功的連鎖經(jīng)營(yíng)模式是否存在“成功陷阱”的命題展開(kāi)，關(guān)鍵結(jié)論如下：

員工管理方式轉(zhuǎn)變

隨著蘇寧多元產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，知識(shí)型員工、創(chuàng)意型工作日趨增多，這種工作已經(jīng)不適宜過(guò)去連鎖電器的“計(jì)劃導(dǎo)向、過(guò)程管控”的強(qiáng)制模式，需要“目標(biāo)導(dǎo)向”來(lái)牽引，需要“成就驅(qū)動(dòng)”來(lái)推動(dòng)，更需要每名員工都要有追求，有雄心，有事業(yè)心。

組織模式的轉(zhuǎn)變

新十年蘇寧在組織轉(zhuǎn)型中提出從“高速列車”向“聯(lián)合艦隊(duì)”的轉(zhuǎn)變，蘇寧的每一個(gè)員工，能夠直面不同的用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)，更加靈活的開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，因此蘇寧突出“小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”的服務(wù)模式。

體系由管控型向平臺(tái)服務(wù)化轉(zhuǎn)變

蘇寧原來(lái)是公司部門化、是大團(tuán)隊(duì)協(xié)同，現(xiàn)在每個(gè)事業(yè)部、門店都是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)小團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同，就必須立足于構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的后臺(tái)體系。蘇寧過(guò)去靠一整套完善的連鎖模式的體系支撐，而要想實(shí)現(xiàn)未來(lái)長(zhǎng)期健康的發(fā)展，需要依賴于強(qiáng)大的支持體系，這種體系更多是服務(wù)于一線經(jīng)營(yíng)，而不是為了片面的“管控”。

取得效果：

因?yàn)槭褂眯F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式，蘇寧紅孩子在奶粉品類上也取得了意想不到的成功，在紅孩子原有團(tuán)隊(duì)沒(méi)有大變的情形下，經(jīng)過(guò)1年的磨合，紅孩子業(yè)績(jī)由虧損逆轉(zhuǎn)為高速增長(zhǎng)。

解決方向：站在未來(lái)看今天，對(duì)過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)要進(jìn)行系統(tǒng)梳理與識(shí)別：哪些成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)未來(lái)的成長(zhǎng)是有用的？哪些是對(duì)企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)是阻礙的？

 二、怎樣為板結(jié)的文化松土？

保持文化的活性，防止“小企業(yè)病”;破除“大企業(yè)病”

任何企業(yè)組織都可能存在“小企業(yè)病”（如經(jīng)驗(yàn)主義）、“大企業(yè)病”（如官僚主義），如果得不到有效根除，組織會(huì)處在不健康狀態(tài)，組織效率低下、組織活力不足，最好的戰(zhàn)略也難取得成功。

案例2：稻盛和夫重振日航的文化松土工程

大家熟悉的稻盛和夫“重振日航案例”也印證了這個(gè)觀點(diǎn)，他上任后提出了12條哲學(xué)，并親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行學(xué)習(xí)與感悟，通過(guò)徹底的文化松土工程，讓企業(yè)向死而生取得成就，如表2-2：

解決方向：根深蒂固的文化慣性可能阻礙企業(yè)發(fā)展，企業(yè)需要從文化變革角度進(jìn)行文化松土工程，以良性文化“活化”組織，減少或避免組織與生俱來(lái)的兩大病灶。

 三、喚醒再次創(chuàng)業(yè)精神

每個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展史都是一部持之以恒的奮斗史

改革開(kāi)放四十年，無(wú)論是國(guó)企還是民企，在創(chuàng)業(yè)期基本都是白手起家，中國(guó)企業(yè)發(fā)展史甚至毫不夸張的說(shuō)就是奮斗史，如東風(fēng)汽車的“馬燈精神”，寧波港的“螞蟻精神”，珀萊雅“睡地板”精神，寧波金田銅業(yè)“省下飯票買書籍”的學(xué)習(xí)精神、華為早期的“床墊文化”。

但是，企業(yè)高速成長(zhǎng)后，創(chuàng)業(yè)精神開(kāi)始弱化，表現(xiàn)如表3：

蘇寧2015年文化變革中強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神，董事長(zhǎng)以公開(kāi)信方式告訴全體員工：“我們必須時(shí)時(shí)牢記，蘇寧事業(yè)來(lái)之不易，是靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴的努力打拼出來(lái)的。零售服務(wù)業(yè)是沒(méi)有終點(diǎn)的馬拉松賽跑。只有深刻地理解創(chuàng)業(yè)之艱難，守業(yè)之不易，只有繼續(xù)秉承“執(zhí)著拼搏、永不言敗”的精神，蘇寧才可能在未來(lái)高度不確定的環(huán)境中，贏得未來(lái)?！?br />

解決方向：創(chuàng)業(yè)精神上升為文化傳承，同時(shí)出臺(tái)勞動(dòng)者、普通奮斗者、奮斗者識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)，并配套差異化激勵(lì)機(jī)制。

 四、突破單要素式成長(zhǎng)

丟掉“一招鮮吃遍天”的幻想，始終尋求新的增長(zhǎng)

企業(yè)成長(zhǎng)的目標(biāo)“做大、做強(qiáng)、做久”，其中：“做大”是很多企業(yè)最喜歡的方式，但是實(shí)際上，很多企業(yè)通過(guò)單一規(guī)模擴(kuò)張將企業(yè)做大，在產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)、技術(shù)管理創(chuàng)新、大供應(yīng)鏈構(gòu)建上無(wú)所作為，結(jié)果資產(chǎn)擴(kuò)張并沒(méi)有帶來(lái)企業(yè)全要素、核心能力的成長(zhǎng)。

大家習(xí)慣“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”，而不是“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，績(jī)效考核依舊是“底薪+高提成”模式，企業(yè)中高層干部不按戰(zhàn)略地圖做事，以“短期業(yè)績(jī)論英雄”，沒(méi)有時(shí)間也不愿意為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展多考慮。

因此，未來(lái)企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須以品質(zhì)為本，追求超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的效率、效果、效益；聚焦核心能力與核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先，追求整體品牌的領(lǐng)先，不是片面追求規(guī)模的領(lǐng)先，不是脫離全局的單點(diǎn)突進(jìn)。這就要求企業(yè)成長(zhǎng)由“單一要素驅(qū)動(dòng)”向“多要素驅(qū)動(dòng)”，丟掉“一招鮮吃遍天”的幻想，這就要從全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，通過(guò)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施及戰(zhàn)略控制，把握市場(chǎng)等外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，整合優(yōu)化內(nèi)部資源和能力，不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境動(dòng)態(tài)平衡。

為實(shí)現(xiàn)“做大、做強(qiáng)、做久”多維目標(biāo)，企業(yè)基于戰(zhàn)略組合（戰(zhàn)略組合形成戰(zhàn)略群）求發(fā)展，但是每一種戰(zhàn)略（如多元化、專業(yè)化），都將遇到不同的困難，需要調(diào)動(dòng)不同的資源、運(yùn)用不同的工具。

解決方向：編制戰(zhàn)略地圖解決企業(yè)全要素成長(zhǎng)問(wèn)題，以“平衡計(jì)分卡”的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面）為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)，通過(guò)層層解碼，形成企業(yè)成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵要素組合。

 五、解決組織能力恐慌

始終保持“造勢(shì)”與“做實(shí)”的協(xié)調(diào)發(fā)展

戰(zhàn)略決定組織，組織支持戰(zhàn)略。企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，戰(zhàn)略不能落地是部分原因是組織能力不足。部分企業(yè)還出現(xiàn)“組織能力不足，頻繁調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)，又導(dǎo)致組織能力不能積累，加重了組織能力不足”。一般來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)企業(yè)在擴(kuò)張中的風(fēng)險(xiǎn)往往由于組織能力不足導(dǎo)致的。

為此，華為成長(zhǎng)期專門為此立法（注：《華為基本法》）：

依靠組織擴(kuò)張不能有效地提高組織的效率和效果時(shí)，公司將放緩對(duì)外擴(kuò)張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。

高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì)成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢(shì)與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

再舉例說(shuō)明，深圳某企業(yè)提出百億目標(biāo)，但配套供應(yīng)鏈的能力跟不上，“花錢買不到東西”，有客戶訂單但不能及時(shí)交付，導(dǎo)致老客戶流失，新客戶開(kāi)拓難，采購(gòu)部門的領(lǐng)導(dǎo)也頻繁更換，但沒(méi)有人能做得好，因?yàn)檫@不是個(gè)人能力問(wèn)題，而是基于戰(zhàn)略的組織能力不足。

在需求導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)組織的快速應(yīng)變能力提出更高的要求，比如某3C企業(yè)，人力資源部昨天還為招聘員工發(fā)愁，今天因?yàn)榭蛻羧∠粋€(gè)大訂單，現(xiàn)有人員由不足變?nèi)哂?，要“?yōu)化”掉。

解決方向：企業(yè)組織能力支撐規(guī)模效益的同時(shí)，還要保持組織足夠的彈性活力，如“像大企業(yè)一樣思考”，具有基于戰(zhàn)略的組織能力；同時(shí)如“像小企業(yè)一樣運(yùn)作”，具有基于市場(chǎng)的快速應(yīng)變能力。

 六、體系建設(shè)不再折騰

缺乏戰(zhàn)略與價(jià)值觀牽引，將導(dǎo)致制度缺乏兼容性、全局性、整體性

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張，出現(xiàn)“業(yè)務(wù)超前，體系滯后”，體系不能支持業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)張，甚至老客戶開(kāi)始投訴產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題，企業(yè)意識(shí)到管理重要性，啟動(dòng)體系建設(shè)工作，企業(yè)制度流程越來(lái)越多，形式上越來(lái)越規(guī)范。

但是，企業(yè)體系缺乏頂層設(shè)計(jì)，以單個(gè)的問(wèn)題為導(dǎo)向，依賴點(diǎn)問(wèn)題與點(diǎn)對(duì)標(biāo)，缺乏戰(zhàn)略與價(jià)值觀牽引，各自為政，碎片化進(jìn)行體系建設(shè)，導(dǎo)致制度缺乏兼容性、全局性、整體性，相互之間打架，制度不斷打補(bǔ)丁，不斷推倒重來(lái)，難以形成系統(tǒng)。

案例3：華為破除“增產(chǎn)不增收”的現(xiàn)象

基于“問(wèn)題導(dǎo)向”的體系建設(shè)，制度越來(lái)越多，員工卻抱怨不如以前效率高，華為初期也遇到類似“糾結(jié)”，在1999年之前，華為開(kāi)始出現(xiàn)“增產(chǎn)不增收”的現(xiàn)象，請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行了全面診斷：

?缺乏前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無(wú)用功浪費(fèi)資源，造成高成本。

?沒(méi)有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過(guò)程割裂，溝通成本非常高。

?組織上存在本位主義，沉重部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗。

?專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，英雄的成功難以復(fù)制

?項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無(wú)變更控制，版本泛濫

?文化故步自封，以自我為中心

面對(duì)這些情況，華為引進(jìn)IBM做集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD變革。

解決方向：基于頂層診斷與設(shè)計(jì)，企業(yè)需要從整體角度建立體系大廈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由“經(jīng)驗(yàn)成長(zhǎng)”到“體系可復(fù)制的成長(zhǎng)”。

 七、打破企業(yè)人才瓶頸

人才瓶頸產(chǎn)生的根本原因是缺乏人力資源頂層規(guī)劃

企業(yè)事業(yè)擴(kuò)張成敗在根本上是人才隊(duì)伍決定的，所以很多專家認(rèn)為人才戰(zhàn)略是第一戰(zhàn)略，對(duì)此，《華為基本法》指出：

組織的成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多元化必然要求向外擴(kuò)張。組織的擴(kuò)張要抓住機(jī)遇，而我們能否抓住機(jī)遇和組織能夠擴(kuò)張到什么程度，取決于公司的干部隊(duì)伍素質(zhì)和管理控制能力。

企業(yè)在成長(zhǎng)階段普遍“缺人”，比如：國(guó)際化進(jìn)程中，因?yàn)闆](méi)有國(guó)際化人才受阻；公司新業(yè)務(wù)板塊做不起來(lái)，是因?yàn)槿鄙偈聵I(yè)經(jīng)理人；公司新產(chǎn)品遲遲打不開(kāi)市場(chǎng)，是因?yàn)槿奔夹g(shù)領(lǐng)軍人物等等。更糟糕的是，沒(méi)有成功引進(jìn)新的領(lǐng)軍人物，連一些自己培養(yǎng)的人才也流失了，正確的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏正確的人，導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

人才瓶頸產(chǎn)生的根本原因是缺乏人力資源頂層規(guī)劃，很多企業(yè)在五年前就喊“缺人才”，五年后還在喊“缺人才”。

案例4：

某機(jī)械企業(yè)，基于戰(zhàn)略核心能力的人力資源規(guī)劃不足，人才分類管理策略欠缺，未能處理好“學(xué)歷與能力”之間的辯證關(guān)系，造成高學(xué)歷人才缺乏價(jià)值認(rèn)同感；存在“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”的短期理念，對(duì)中高端人才的開(kāi)放性、包容性不夠，吸引與留住人才的文化吸引力不足。基于智能制造時(shí)代的到來(lái)，員工年齡與學(xué)歷結(jié)構(gòu)明顯不適應(yīng)未來(lái)發(fā)展，同時(shí)，現(xiàn)有學(xué)習(xí)培訓(xùn)模式不足以給員工快速賦能、全面賦能。

解決方向：豐田汽車曾經(jīng)發(fā)展過(guò)快導(dǎo)致人才跟不上，出現(xiàn)大面積召回事件。因此，豐田多年來(lái)一直堅(jiān)守“先造人，后造車”的理念?；谪S田經(jīng)驗(yàn)，把人才驅(qū)動(dòng)與市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)列為企業(yè)成長(zhǎng)雙引擎。

 八、避免低績(jī)效型循環(huán)

分配的前提是企業(yè)的戰(zhàn)略模式必須能夠真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)

根據(jù)效率工資理論，“最貴的勞動(dòng)力的也是最便宜的勞動(dòng)力”，很多企業(yè)提出類似的“薪酬123理論”，1個(gè)人獲得2倍的薪酬，有3倍的產(chǎn)出，比如華為的人力導(dǎo)向是給3個(gè)人的錢請(qǐng)2個(gè)人干5個(gè)人的活兒，2016年，華為人均薪酬費(fèi)用已經(jīng)是2015年中興的3.6倍。這樣做的目的，是力求打破“低績(jī)效”循環(huán)（低工資帶來(lái)了低素質(zhì)，低素質(zhì)產(chǎn)生了低績(jī)效，低績(jī)效導(dǎo)致更低的工資）。

按照三者關(guān)系進(jìn)行分類，當(dāng)下中國(guó)企業(yè)的實(shí)際的薪酬績(jī)效模式大致可以分為四種：

高工資、高素質(zhì)/高壓力、高績(jī)效（A級(jí)企業(yè)，奮斗型企業(yè)）

低工資、低素質(zhì)/高壓力、低績(jī)效（B級(jí)企業(yè)，待轉(zhuǎn)型企業(yè)）

高工資、低壓力、低績(jī)效（C級(jí)企業(yè)，除了壟斷，沒(méi)有前途）

低工資、低能力、低績(jī)效（D級(jí)企業(yè)，退出市場(chǎng)或改制）

事實(shí)上，企業(yè)進(jìn)行分配變革，具體的分配內(nèi)容與形式在技術(shù)層面都不是很困難。比如，企業(yè)要搞股權(quán)激勵(lì)或者是獲得分享制，在技術(shù)層面是很容易設(shè)計(jì)的。但是，真正的難點(diǎn)在于，分配的前提是企業(yè)的戰(zhàn)略模式必須能夠真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，這個(gè)時(shí)候才能形成一種很有競(jìng)爭(zhēng)力的分配水平和分配機(jī)制，從而使企業(yè)價(jià)值分配機(jī)制取得明顯的效果。

解決方向：走出“低績(jī)效”循環(huán)，實(shí)際上是解決“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估、價(jià)值分配”的價(jià)值循環(huán)問(wèn)題，可以通俗比喻為“做大蛋糕--切分蛋糕—分配蛋糕”，這需要頂層設(shè)計(jì)。